商业模式是直接盈利手段，这是所有企业家都会坚守的信念。

但是，商业模式的变化，虽然不是要成为数字化转型要攻克的第一个先头堡，但它的确是最有诱惑力的战场。这往往也是数字化雄心广泛燃起并且被认为可以胜过信息化的一个显著特点，人们希望数字化可以直接带来利润。从首席信息官CIO，转向首席数字官CDO，就是这种愿望的表达。毕竟数字化释放了大量的数据，而数据要素已经成为生产资料的一部分。为什么不能对数据进行软加工、软编排，从而形成利润呢？

答案是肯定的。

开拓订单和关爱客户，是数字化转型在商业模式中突破的两面红旗。前者是直接开发订单增加利润，而后者则形成了对客户的广泛关注，从而增强粘性，甚至扩大业务收入。

制造业服务化是高端制造的一种必然结果。即使在数字化手段并不丰富的过去，很多制造商已经开始纷纷寻找为已经售出的产品安置一个“倒钩服务”，依然可以把顾客牢牢抓住。昂贵的设备往往是最早找到了寻找盈利的方法。英国罗罗发动机在1998年建立了全球第一套需要远程发动机维护的服务体系TotalCare，开创了一个全新的数字化拓单局面。它并不只是单纯出售产品，而是在发动机售出之后，才开始进入另外一种收费模式：按小时飞行收费。借助于当时还略显稚嫩的传感器和数字分析技术，它找到了新的盈利方式。这一模式启发了另外两家发动机厂商，并开始快速扩散。全球排名第二的工程机械制造商日本妞小松，最早启动了挖掘机定位系统以防止偷盗现象，就是一种数字化技术关爱顾客的方式。它让拥有挖掘机的业主，再也不用担心机器会被司机开出去干私活。到如今，借助于工业互联网的平台，这种技术的细节早已被大大丰富。河北天远运行了这样一个庞大的工程机械平台，除了故障的监测和运维之外，还可以通过对现场挖掘场景的监控，找到开发新产品的思路。而它的收入，很多都是来自服务。

数字化技术使得商业模式的改变强度往往依赖于产品的智能化程度。一个有着感知能力的产品（未必一定是智能化），就可以实现与原有制造商的交互。只要数据有回环流动的方式，这种产品就有可能实现增加收入，或者让客户满意的能力。

特斯拉电动车的电池爆炸在2016年曾经受到舆论的强力攻击，就是因为底盘撞在马路障碍物上。特斯拉后来的解决方法是，将底盘设置成可以上下浮动。当高速行驶的时候，底盘变低行车更稳；而车辆靠边或者检测到地面颠簸时，底盘自动提高降低撞击的可能性。这是一种通过数字化手段隐性关注用户满意度的方式。

数字化转型无疑会推动制造厂在商业模式的改变，最显著的一点就是产品功能的选择性采用“基本功能+收费功能”的组合。这种方式，在软件行业早已经流行多年。基础版价格很低，甚至是免费，但附加的功能，却是需要收费的。这像是一个水龙头开关，只有在打开的时候才开始计费。宝武正在推行的数字钢卷，它以一种精准定位的方式可以使得用户在下料的时候，准确估计用量，无需浪费更多钢材。

更深入一点，制造商需要郑重其事地思考：产品出厂之后的后半生，是如何运维的。以前，出厂后的产品往往跟制造商失去了联系，这是一种很常见的“产品孤儿”现象。这是一种长盛不衰的制造范式。而现在，产品的数字化，正在激发制造商改变“产品失联”的局面，通过产品，跟用户发生持久的联系。这种被称之为“长协服务”的方式，就是围绕设备的服务，购买方会继续向制造方购买长期服务。上海电气生产的地铁车厢，交给上海地铁公司之后就算完成了使命。而后续的检修和维护，往往是由地铁公司委托下属企业或者第三方。这中间产生很多的组织缝隙，使得实际运维过程中，漏洞百出。如果上海电气，以更低的价格将车厢出售给地铁公司，并且承担后续的检修、备件服务，那么双方的战略合作关系无疑才是铁板一块。友谊的小船，不用短期订单来考验；利益长期绑在一起的关系，才是真正的好兄弟。而数字化技术，则借助于数字主线，形成一条强有力的绳索，将产品的前半生、后半生捆绑在一起。

很多电气产品如变频器、控制器的设计，以前只是单独的功能型，而现在往往同时带着通讯功能和自诊断的能力，企业用户不再需要仓库来储存备件。当产品快失效的时候，会自动提醒需要维修或者下订单。而这些产品达到一定量的时候，就会需要一个工业互联网平台的连接。而平台上基于备品备件和维修保养的整体分析就会形成一种收费机制。先功能硬件后平台服务，这是国外自动化厂商跟国内厂商做工业互联网平台最不同的地方，后者似乎走反了路。

对于石油化工等重资产行业还有更宏大的视角切换。以前企业的前端项目建设，设备投资都是一次性投入（所谓的Capex资本费用），而现在企业更强调全生命周期的持续运营，从运营费用（Opex）来考虑问题。这反映了流程行业的一个重要性变化，不再满足以前的交钥匙工程，而是更加重视资源的运营效率，包括备品备件管理、厂务的巡检、能耗的巡检等。这使得重资产行业对于数字化转型有着明显的需求。

从这个意义上讲，“没有售后的服务，就是最好的服务”，看似是一种令人赞许的质量自信。然而对这句话的鼓掌，只能鼓到一半。因为这仍然是一种经典的产品思维。尽管看似是质量做到了极限，让产品没有故障。但是这种想法却切断了和用户的联系，跟“产品即服务”的数字化思维大相径庭。产品交到客户手中之后，怎么会切掉联系呢？下一个服务收入的波段不是刚刚开始吗？